La familia constituye el fundamento de la sociedad[1]. Si bien esto se vuelve realidad en un aspecto de transmisión de valores y costumbres, también se transfiere al comportamiento emprendedor de las personas. Siendo que aproximadamente el 90% de las entidades de fines lucrativos son familiares por control directo o indirecto[2], debe imperar el impulso social colectivo para lograr su funcionamiento adecuado y su perpetuidad.
Los factores externos del ámbito empresarial y social, como son los mercados cambiantes, la tecnología y la innovación, sugieren un reto para todas las empresas, pero uno aún mayor para las empresas familiares, donde factores internos vinculados con las relaciones familiares generan un obstáculo para la toma de decisiones, convirtiendo los conflictos naturales de una empresa en “luchas de ego” personales, combinados con una ineludible confianza y franqueza que se agudiza en juntas familiares[3], asambleas de socios o reuniones de juntas directivas.
Las disyuntivas orgánicas de las empresas familiares de satisfacer todas las necesidades de la familia a costa del negocio, o hacer crecer exponencialmente el negocio descuidando las necesidades familiares, condenan, en la mayoría de las ocasiones, a una destrucción generacional que no solo afecta a terceros relacionados con la empresa y la economía, sino también propicia una separación afectiva de la familia.
El balance de estos factores es crucial y hace indispensable una planificación familiar [4]y empresa familiar[5], generando un desarrollo integral tanto del negocio como de la familia.
La continuidad sostenida de la empresa familiar, su planificación y reorganización, traen sólo consecuencias positivas que motivan a las futuras generaciones a sostener el negocio y el balance con la familia; institucionaliza su visión y valores; crea un buen proceso de comunicación y solución de controversias entre socios, directivos y la propia sociedad, en varias etapas de la organización; institucionaliza el nepotismo moderado; concreta procesos justos para la toma de decisiones en torno al negocio, sin obviar la familia; en general, produce confianza entre los interesados, aplicando las reglas de manera coherente frente a todos.
Los valores familiares, la visión compartida y el pensamiento estratégico, combinados con un ímpetu de crecimiento empresarial, logran la transición generacional, con lógico beneficio económico para la empresa, logrando que las relaciones familiares trasciendan con respeto y, en consecuencia, con seguridad patrimonial.
¿Cuándo es el mejor momento para organizar o reorganizar mi empresa familiar?
La respuesta es sencilla: No existe mejor momento que AHORA, no importa si está iniciando un negocio o si está en la segunda, tercera o cuarta generación que ha continuado con este.
¿Cómo se puede lograr?
Basta con el impulso de un miembro de la familia para liderarla hacia la búsqueda de asesoría legal y corporativa competente que guíe en el debido proceso, pues resulta indispensable que los procesos de la estructura corporativa sean ejecutables y exigibles según la legislación a la cual estén sometidos, asegurando su estricto cumplimiento e implementación.
En esta etapa es importante recalcar a la familia que es más fácil “dejar las reglas del juego claras” de antemano, precisamente porque las decisiones difíciles, como el manejo del talento humano de las futuras generaciones, resultan más viables cuando son teóricas[6].
Tomada la decisión, se procede a evaluar la estructura corporativa y familiar realizando una diligencia preliminar, para determinar si tiene todas las características para perdurar generacionalmente.
Posteriormente, se diseña una estructura corporativa que garantice una gobernanza adecuada de sociedades operativas, en la cual debe existir una junta familiar, donde se tomen las decisiones sustanciales que implantarán los valores de la familia en el negocio, y una junta directiva, donde se tomen las decisiones estratégicas.
Para ello sirven los protocolos familiares y los acuerdos de accionistas, contratos atípicos que, en consonancia con la legislación vigente, establecen procedimientos para la solución de controversias, planes de crecimiento profesional de familiares en la estructura, requisitos para optar a la venta de acciones, decreto y pago de dividendos, planes de sucesión, entre otros.
En conclusión, la planificación y empresa familiar darán la posibilidad legítima de lograr la trascendencia de los valores, mantener la afectividad y patrimonio de la familia, como pilar fundamental de la sociedad.
Daniel Fléfil Zepeda
[1] Cfr. Papa Pablo VI, Gaudium Et Spes (Constitución Pastoral sobre la Iglesia en el Mundo Actual), Iglesia Católica, 1965.
[2] Cfr. Carlock, Randel S. y Ward, John L. Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business. Palgrave, p. 8; Brenes, Esteban y Madrigal, Krissia, Anticipando el Conflicto en Los Negocios Familiares, Revista INCAE, octubre 2003, volumen XIII, número 3, pp. 22-27.
[3] Órgano de administración emanada de Protocolo Familiar.
[4] El plan de sucesión de activos, participaciones sociales y control dentro de la gobernanza de una empresa familiar.
[5] Estructura corporativa que controla el negocio familiar, incluyendo activos, sociedades mercantiles de todo tipo de rubro económico, productos financieros, entre otros.
[6] Cfr. Sonny Iqbal, Jennifer Pendergast, and German Herrera, Managing the Trickiest Parts of a Family Business, Harvard Business Review, 2020.
